当央视纪录片《工匠精神》栏目组走进这座位于安徽省宣城市的酒企时，他们着实吃了一惊。
敬亭山侧，水阳江畔，林壑幽深，相看不厌，这里也是李白写下“抽刀断水水更流，借酒浇愁愁更愁”、“相看两不厌，只有敬亭山”等千古名句的地方。这座占地面积910余亩的酒企园区依山傍水，目前已跻身国家4A级景区之列。而与总高度18.5米、最大直径10米、重100余吨的“宣酒”酒坛雕塑遥相呼应的，则是一块古朴厚重的景观石，上面镌刻有中国酒业协会颁发的称号——中国最大的小窖酿造白酒产业基地。
摊粮、下曲、封窖;起糟、上甑、摘酒......一道道传承自唐代的酿造技艺，让《工匠精神》总导演孟繁文深感认同。这位曾获中央电视台东方时空金奖的导演表示：“宣酒的员工，个个技术精湛、一丝不苟，管理井井有条，堪称践行工匠精神的典范。”宣酒集团，也因此成为了安徽首家入选，以及白酒行业内唯一入选央视《工匠精神》纪录片的企业。
就在14年前，宣酒还只是一家濒临破产的小型地方酒企，在安徽酒业异常激烈的竞争中几无胜算。然而，从2010年全面以“小窖酿造”这一战略定位引领发展以来，宣酒在短短9年时间内跻身安徽白酒“五朵金花”，打造了白酒行业的一个标志性案例：核心产品红瓶宣酒销量超过2亿瓶，企业实现了资产增长100倍、利税增长400多倍的指数级增长。
前传：众里寻他千百度
对宣酒集团董事长李健来说，定位理论并非最早接触到的西方管理学思想。而在这位1991年即与白酒产业结缘的资深经营者看来，最终是定位理论帮助企业渐入佳境，这绝非偶然：“之前所学习的管理理论，总让我觉得在真理外面打转，企业在实施的时候缺乏抓手、无法落地，而定位理论让我真正懂得了什么是企业经营的根本成果。”
李健关于企业经营管理的思考，在“管理学之父”彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)这里得到了呼应：“一切成果均在企业外部，内部皆为成本。”
但是，如彼得·德鲁克所说真正能“从外在的成果入手”，为企业提供外部视角指导的理论，却是遍览群书而难得一见。
在李健看来，能真正解决“企业在实施的时候缺乏抓手、无法落地”难题的定位理论，正是开启这扇大门的钥匙。他回忆起自己2008年第一次读《定位》(杰克·特劳特、艾·里斯著)时候的感觉：兴奋不已，如觅知音，不知不觉竟然看了一个通宵。
杰克·特劳特(Jack Trout)分析过“定位”一词的来历：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人(竞争对手)确立最具优势的位置(position)。这正好是定位要做的工作。”如何在外部顾客心智中，占据最具优势的位置，赢得顾客主动选择，正是企业必须全力以赴抵达的成果。
这种围绕顾客心智、而非内部产品进行资源配置的“由外而内”式思维，有效简化了顾客的选择过程，让习惯于只接受与自己既有认知相匹配的信息的顾客，能够轻松且满意地投出自己的“货币选票”。
2010年6月，李健在宣酒集团内部举办企业管理讲座，近10次提及“定位之父”杰克·特劳特及其思想，而《定位》、《商战》与《两小时品牌素养》这三部定位理论著作，也被列入宣酒中高层管理者的必读书目。
为了更科学、更系统地在企业经营中引入定位理论，李健在2010年找到了特劳特中国公司寻求合作。惊叹于他对定位理论的理解以及实施战略定位的决心，时任特劳特中国区合伙人的邓德隆最终决定与宣酒合作，这一合作就是9年。
在这9年间，宣酒集团围绕“小窖酿造”定位，从战略层面全面引领企业资源规划与配置，走出了一条指数级增长之路，迅速跻身徽酒“五朵金花”。
复盘：指数级增长是如何实现的
品牌强势、打法剽悍的安徽，与地处中国白酒金三角地带的四川，共同构成了中国白酒行业的两座高峰。因此，行业人士用“西不入川，东不入皖”来形容川、皖两地竞争之残酷激烈。在全国白酒上市企业版图中，川酒与皖酒上市企业数量最多。任何一家酒企想要在这两个省份取得突破，都将面临重重困境。
李健与宣酒的战略顾问、特劳特(中国)战略研究总监唐云川对宣酒高速增长的战略地图进行了复盘，宣酒在如此竞争激烈的环境中实现九年高速增长，有三个战略节点尤为关键：
战略节点之一：2010年确立“小窖酿造”定位
“商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”美国汽车行业的充分竞争是特劳特定位系列丛书中多次提及的案例。
然而，中国白酒行业的竞争强度，要比之高出不止一个数量级。根据一份发布于《酿酒科技》杂志的统计，目前国内的白酒生产商约有1.8万家。再加上行业普遍的“全系列、多品牌”做法，任何一个品牌想要被消费者接受并选择，难度可想而知。
针对“品牌众多、竞争激烈”的市场格局，宣酒确立了“小窖酿造”的定位。“小窖”作为白酒酿造的传统工艺，在中国传承已久、运用广泛。后来，为了扩大生产，大多数酒厂将传统“小窖”改成了适用于机械化操作的“大窖”。如同瑞士钟表、意大利皮具的制造传统一样，“小窖酿造”更易唤醒顾客对高品质白酒的有效识别和记忆。
“小窖之父”、中国白酒专家组组长沈怡方在其主编的《白酒生产技术全书》中写道，“窖池体积小，容糟醅量不多，糟醅接触窖泥面积大，有利于培养糟醅，提高酒的质量。”在宣酒，沈怡方不仅发现了保存完好、规模恢弘的“江南小窖群”，更发现了对矢志传承小窖酿造传统的宣酒人。宣酒集团对于“小窖酿造”的坚守与倾力投入，深深打动了沈怡方。江南小窖酿造工艺研究所在宣酒集团挂牌成立后，沈怡方欣然担任了所长一职。
沈怡方对“小窖”的情有独钟，对宣酒的殷切关爱，李健至今历历在目，每每动容：“可以这么说，沈老晚年呕心沥血，十余年时间大部分花在了培育宣酒上，用他老人家的话说：我就是宣酒的一名员工。”
在行业普遍采用大窖的趋势下，宣酒因为“小窖酿造”在竞争中差异突显，因为“传统味道”获得顾客心智认同。顾客在认知上的接纳，意味着宣酒围绕定位的各项资源投入，有了更高的成果转化率，资源配置效率因此大幅提升。
自从战略执行以来，宣酒从宣城到合肥，再到安徽及周边市场，受到越来越多顾客青睐。更重要的是，宣酒已经成为顾客心智中“小窖酿造”的代名词。这正遵循了定位理论中“一词占领心智”之原则：企业经营的最终成果，是在顾客心智中占据一个有价值的位置。最理想状态下，这个位置可以用一个词进行描述，正如谷歌等于“搜索”、宝马等于“驾驶”。
战略节点之二：2014年聚焦“红瓶宣酒”单品
定位理论的第一法则是：“成为第一，如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域”。宣酒这样一个规模不大的企业，要想在“小窖酿造”这个领域成为第一，就必须将全部企业资源聚焦于一款产品并持续多年发力。
2010年刚刚导入定位时，宣酒的产品线也和国内大多数白酒企业一样繁杂不堪，定价、包装各异的单品多达数百种。为此，宣酒用了3年时间，将企业原有的数百种单品尽数缩减，最后甄选一款红瓶宣酒作为聚焦打造的单品。
砍掉160多个产品，放弃近一半利润，与白酒行业普遍做法背道而驰，需要近乎“壮士断腕”般的决心。各种不解和质疑扑面而来，组织内外部的压力实实在在传递到李健这里。但是，他清醒认识到“企业的成果在外部”、“竞争的战场在心智”，因此坚信“聚焦单品”是推进定位战略的正确方向，利润的影响只是暂时的。事实上，通过“边立边破、破立结合”的经营智慧，李健带领团队最终克服了巨大的挑战，确保了企业经营成果。
在“聚焦单品”的牵引下，企业内部生产要素的整合变得空前高效。一方面，销售、市场、传播、供应链等各个运营管理环节，都能遵循“做强做大单品”这一主线，将定位整合进企业内部运营的方方面面;另一方面，负责研发生产的各级员工也在“聚焦单品”的引领下，集中精力，全力以赴，不断提升品质。
特劳特不断对宣酒强调要“做实定位”，李健更将“酿造一杯美酒”作为最高追求，在红瓶宣酒的产品品质上精益求精。目前宣酒的每个技术工种都建立了九级晋升制，并在年终举行技术大比武，赛出企业的“酿酒之星”和“工匠王”。李健表示，宣酒就像任正非所说的那样，“所有部队都对着一个‘城墙口’冲锋”。唯有如此，才能切切实实酿好一杯美酒。
2014年，宣酒携红瓶宣酒正式进军全省并连续畅销多年，在激烈竞争中成功突围，晋级全省大品牌，成为徽酒“五朵金花”之一。
战略节点之三：2018年推出战略新品宣酒6
粗通定位理论者最常见的误解，就是认为，一旦“定位”，就必须固守，永远一成不变。而事实上，围绕顾客不断进行创新，强化和做大心智地位，才是运用之妙。
在唐云川看来，宣酒经过6年积累酝酿，于2018年6月26日推出的新品“宣酒6”，正是强化“小窖酿造”定位、围绕消费者心智不断自我进化的重大战略创新。
继成功打造红瓶宣酒之后，宣酒积极把握消费升级趋势，推出第二款产品宣酒6，满足人们“追求美好生活”需求。中国酒类流通协会秘书长秦书尧认为，宣酒6新品的推出，说明宣酒不是“为小窖而小窖”，而是希望消费者有不同的消费体验和产品体验。
“宣酒6上市不到一个月，发货数量超乎我的预想，开局非常完美!”李健在兴奋的同时，也非常清楚，这恰恰是宣酒通过定位“小窖酿造”、聚焦“红瓶单品”带来的成果。“多少岁月，凝聚成这一刻”，正是这位企业掌舵人当下的心灵写照。
启示：每一位CEO都应成为“首席心智官”
在宣酒6新品上市发布会上，李健曾援引了一句杰克·特劳特的洞见：“太阳光芒有几万兆赫，但人们只要戴上一顶草帽，就能享受和煦的阳光;而一束激光，却能够穿透坚硬无比的钻石，这就是聚焦的力量。”
对于白酒行业的未来，李健充满信心：白酒不是夕阳产业，而是朝阳产业。各个价位档次一定会诞生若干个大品牌。他也预判，能否找到并坚守定位，将成为决定一家企业未来生存的关键，这将导致“未来白酒行业的主流品牌不会超过40个，那些无法聚焦定位的品牌最终都会消亡”。
企业如果能够长期坚守战略定位，并以定位为核心配置资源，最终将成为某个领域的领导者而拥有定价权，并获得超出行业平均水平的利润率和资产回报率。也唯有如此，企业才能进一步投资于研发创新、提升用户体验，不断提升企业竞争力。
值得一提的是，特劳特伙伴公司作为宣酒的长期战略顾问，也已经投资入股宣酒，成为其第二大股东。按照特劳特全球总裁邓德隆的说法，特劳特与宣酒是创业伙伴，双方形成“内外双打”的治理结构，共同将宣酒打造成为小窖酿造的领导品牌。
宣酒这9年的突围之路，邓德隆用了“荡气回肠”一词来形容。他坦承，特劳特决定与宣酒合作，并投资成为股东，就是想打造又一个特劳特式的神奇案例：一个规模小、起点低的企业，也能在定位理论的长期牵引下取得瞩目业绩，成为某个领域的“第一”。
邓德隆进一步指出：一家企业之所以能够长期生存，唯一的理由就是它在用户头脑里面占据一个位置。通过“小窖酿造”定位，宣酒能够在用户心智中牢牢占据一个位置，即使身处异常激烈的竞争环境，也能得到顾客的优先选择。因此，我们应该把CEO命名为“首席心智官”——管理用户的心智，是这个CEO必须作为第一位的任务，因为只有他掌握了全局资源配置，只有他能把所有的资源重新调配，去全面占领用户心智中这个位置，不断强化巩固这个位置。
诸葛亮说，优秀的将帅之道就是用兵之道，而用兵分为可见之兵和不可见之兵。所谓不可见之兵，是指山川、地势与气候。而李健认为，优秀的企业家之道同样是用兵之道。这里的可见之兵是指资金、产品、团队;不可见之兵，就是顾客的心智，优秀企业家就要善用顾客心智这个不可见之兵。
有理由相信，当更多中国企业家都能够如同李健一样担纲企业的“首席心智官”，深入思考企业的定位，并以之引领资源配置时，更多的中国企业，都将在全球市场的竞合格局中脱颖而出。
